出了匹茲堡市區(qū)，沿著76號(hào)國道向東南方向駛?cè)ィ芸炀涂吹搅嗽诼愤叺摹癓ifeline睡眠治療中心”。

這是一個(gè)周末的上午，安迪專門從市區(qū)驅(qū)車30分鐘來到這里“睡覺”。在整個(gè)賓夕法尼亞州Lifeline建有21家這樣的睡眠中心，而在全美國相似的中心有3500家。

對(duì)于安迪這樣患有睡眠障礙的人來說，Lifeline就是一個(gè)治療中心。但實(shí)際上它身價(jià)不菲。2006年，飛利浦花費(fèi)了6.9億美元才將其收入囊中。

這是飛利浦試圖將自己從同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中分離出來的一個(gè)例證。飛利浦的機(jī)會(huì)為什么會(huì)存在？醫(yī)療保健首席醫(yī)療官艾瑞克·塞爾芬（Eric Silfen）表示：“雖然沒有精確測(cè)算，但在家庭醫(yī)療投入1美元，也許會(huì)在未來醫(yī)院治療中降低10美元的開銷。”

同質(zhì)化的三個(gè)圓心

事實(shí)上，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)明顯——這是GE、西門子和飛利浦在醫(yī)療領(lǐng)域給人的深刻印象。

此前，醫(yī)療設(shè)備廠商往往關(guān)注前者，而忽略后者。利潤(rùn)不高，營(yíng)銷手段匱乏，技術(shù)門檻低，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多，每一個(gè)原因都可能導(dǎo)致設(shè)備商不愿親近B2C業(yè)務(wù)。不過，飛利浦進(jìn)來了。

1998年～2009年，飛利浦醫(yī)療僅大型并購（超1億美元）就進(jìn)行了超過22起，總額近100億美元。在收購頻繁的2006年，飛利浦醫(yī)療幾乎每月發(fā)動(dòng)一起并購。

這些并購帶來的結(jié)果是，2008年，飛利浦醫(yī)療的銷售收入達(dá)到76.5億美元，占整個(gè)集團(tuán)的29%，卻貢獻(xiàn)了近一半利潤(rùn)。醫(yī)療業(yè)務(wù)開始顯現(xiàn)賺錢效應(yīng)，自2000年起，飛利浦為轉(zhuǎn)型賣出半導(dǎo)體、部分家電業(yè)務(wù)、移動(dòng)通信，現(xiàn)在這些“窟窿”終于被填上。

事實(shí)上，GE、西門子也在做著同樣的并購，并購讓三大設(shè)備商建立了“江湖地位”，也讓他們同質(zhì)化嚴(yán)重。

細(xì)心人會(huì)發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)展會(huì)上，三家公司都帶來了256排CT等先進(jìn)設(shè)備，都在向客戶灌輸婦女醫(yī)療“WoMEn Healthcare”的概念，都在開發(fā)針對(duì)發(fā)展中國家的低端產(chǎn)品，都擁有幾乎是克隆出來的金融服務(wù)。

這些展臺(tái)只是Logo不同，他們的產(chǎn)品、服務(wù)甚至一些前瞻性的概念都大同小異。

尋找藍(lán)海

針對(duì)上述狀況，三大公司自2006年開始選擇了不同的路徑進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

GE開始嘗試生產(chǎn)更便宜的產(chǎn)品，在北京奧運(yùn)會(huì)期間，GE著力宣傳的是1.5萬美元的便攜超聲設(shè)備；以及1000美元的心電圖機(jī)，這些產(chǎn)品價(jià)格低至傳統(tǒng)產(chǎn)品的十分之一，為GE在中國和印度打開了大門。而金融危機(jī)之下，GE把這些產(chǎn)品又賣回美國。

而西門子在歐美市場(chǎng)則繼續(xù)圍繞著高端產(chǎn)品做文章，維持形象；在中國市場(chǎng)，西門子采用了先獨(dú)資再合資的戰(zhàn)略，與GE的操作流程恰好相反，并把國內(nèi)市場(chǎng)按照產(chǎn)品需求分作4個(gè)層次，通過本地化生產(chǎn)來壓縮成本以匹配需求。

對(duì)于飛利浦來說，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所做的要么集中在產(chǎn)品戰(zhàn)略層面，要么集中在營(yíng)銷戰(zhàn)略層面，雖然這些事情飛利浦也在做，但它要趕上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就必須在市場(chǎng)戰(zhàn)略層面做文章，一片藍(lán)海，一個(gè)新的商業(yè)模式。

飛利浦醫(yī)療集團(tuán)CEO斯蒂夫·羅斯科夫斯基承擔(dān)了這個(gè)責(zé)任，在他的頭腦中，未來飛利浦業(yè)務(wù)發(fā)展有一些關(guān)鍵背景：人口老齡化日益嚴(yán)重，特別是在新興市場(chǎng)；醫(yī)療費(fèi)用的降低是未來的趨勢(shì)，不論發(fā)達(dá)市場(chǎng)還是貧窮國家；互聯(lián)網(wǎng)正在影響各個(gè)領(lǐng)域，包括醫(yī)療產(chǎn)業(yè)。

在上述背景下，基于人們整個(gè)生命周期中的醫(yī)療服務(wù)進(jìn)行產(chǎn)品布局，就是飛利浦從2006年以來所做的事情。羅斯科夫斯基認(rèn)為，未來醫(yī)療服務(wù)必須具備如下特點(diǎn)，終身為患者服務(wù)；單次費(fèi)用不斷降低，但頻次應(yīng)該升高；隨時(shí)隨地進(jìn)行服務(wù)。

這無異于第二次轉(zhuǎn)型，在第一次轉(zhuǎn)型中，飛利浦賣掉了大量增長(zhǎng)乏力的電子業(yè)務(wù)，從B2C業(yè)務(wù)中抽身出來，而現(xiàn)在飛利浦又一次在B2C領(lǐng)域展開布局。

亨克·范霍騰（Henk van Houten）是飛利浦研究院醫(yī)療保健業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，當(dāng)詢問他能否暢想一下20年后，人類享受的醫(yī)療將是怎樣的情形時(shí)，他表示：“治療過程在未來可以更加便捷，比如在家里只要按一個(gè)按鈕，就可以獲得服務(wù)中心的幫助，比如慢性病的管理、服藥管理，甚至通過一些智能設(shè)備，實(shí)現(xiàn)在家庭的早期診斷。”

假如審視從2006年以來的飛利浦并購對(duì)象，特別在歐美等發(fā)達(dá)市場(chǎng)，完全是圍繞著范霍騰的夢(mèng)想在一步步實(shí)施。