醫(yī)院集團的崛起

2000年，國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)的體改辦等八部門《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見》中規(guī)定，建立新的醫(yī)療機構(gòu)分類管理制度，將醫(yī)療機構(gòu)分為非營利性和營利性兩類管理；鼓勵各類醫(yī)療機構(gòu)合作、合并，共建醫(yī)療服務(wù)集團。醫(yī)院聯(lián)合成為醫(yī)療改革中的突出現(xiàn)象，各種類型的醫(yī)療集團相繼崛起。

在北京，朝陽醫(yī)院集團于2000年6月3日成立，開啟了國有醫(yī)院集團化發(fā)展的先河；之后，北京天壇醫(yī)院、北大第一醫(yī)院、北大人民醫(yī)院、北京宣武醫(yī)院等建立了醫(yī)院聯(lián)盟；北京同仁醫(yī)院、安貞醫(yī)院、積水潭醫(yī)院也組建了“首都聯(lián)合醫(yī)療集團”。

在上海，瑞金醫(yī)院集團是一家具有完整框架和組織結(jié)構(gòu)的醫(yī)院集團；華山醫(yī)院神經(jīng)外科走上了醫(yī)院集團化道路，被命名為“上海市華山神經(jīng)外科（集團）醫(yī)院”；上海市還首家成立了中醫(yī)醫(yī)院集團——龍華中醫(yī)醫(yī)院集團，其核心醫(yī)院為上海中醫(yī)藥大學(xué)附屬龍華醫(yī)院；曙光醫(yī)院集團的核心醫(yī)院為上海中醫(yī)藥大學(xué)附屬曙光醫(yī)院。南洋醫(yī)院集團是上海首家具有一定規(guī)模的民營醫(yī)院集團，擁有2所本市醫(yī)院、1所老年護理院、2所外地連鎖醫(yī)院和醫(yī)院研究發(fā)展中心等醫(yī)療機構(gòu)。

在南京，由南京市衛(wèi)生局牽頭，鼓樓醫(yī)院、兒童醫(yī)院、口腔醫(yī)院聯(lián)合成立了“南京市鼓樓醫(yī)院集團”。南京市雨花臺中醫(yī)院與毗鄰的西善橋衛(wèi)生院、鐵心橋衛(wèi)生院、華新瑞公司職工醫(yī)院、玻纖院衛(wèi)生所組建雨花臺中醫(yī)醫(yī)院社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)集團，使南京有了社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的“航空母艦”。

在山東，青島市立醫(yī)療集團擁有8家醫(yī)療機構(gòu)，青島市海慈醫(yī)療集團由青島市第二人民醫(yī)院、青島市中醫(yī)院、青島市黃海療養(yǎng)院、青島思達國際心臟醫(yī)院、青島市內(nèi)分泌糖尿病醫(yī)院組成。濟南市以市中心醫(yī)院為龍頭，聯(lián)合周邊６家醫(yī)療、科研單位，成立了山東省第一家由綜合醫(yī)院組成的醫(yī)療集團——濟南市中心醫(yī)院集團。

在醫(yī)療市場競爭日趨激烈的形勢下，醫(yī)院為求自身生存和發(fā)展，集團化和規(guī)模化發(fā)展是一種非常普遍的做法。據(jù)統(tǒng)計，我國目前已經(jīng)擁有醫(yī)院集團100多家。

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文／葉煜榮  陳紹福

醫(yī)院集團化發(fā)展對提高醫(yī)院運作效率，解決社會關(guān)心問題和醫(yī)療保險、醫(yī)院、藥品改革“三醫(yī)聯(lián)動”總體目標(biāo)的實現(xiàn)將產(chǎn)生積極作用。但是，在我國，醫(yī)院集團化發(fā)展才剛剛起步，存在一些潛在的問題，比如，資產(chǎn)重組和管理體制創(chuàng)新；加劇醫(yī)療市場的壟斷狀況；更關(guān)注醫(yī)院的經(jīng)營和利潤，注重經(jīng)濟收益；增多管理層次，加大管理難度，操作靈活性和管理效率可能不高；單純增大規(guī)模，可持續(xù)性不強等等。

醫(yī)院集團的含義

醫(yī)院集團或者叫醫(yī)療服務(wù)集團、醫(yī)院集團體系，其基本概念還沒有達成一致，根據(jù)各自的理解，常見的有：

醫(yī)院集團是指以資產(chǎn)或者經(jīng)營管理為紐帶，有一個統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，由一個核心醫(yī)院（原則上為三級醫(yī)院）為主體，若干個具有法人資格的醫(yī)院組成的穩(wěn)定的醫(yī)療聯(lián)合體；

醫(yī)院集團是以一個實力雄厚的大型醫(yī)院為核心，以產(chǎn)權(quán)為主要連接紐帶，把多個醫(yī)院連接在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)，以母子公司為主體的多法人經(jīng)營聯(lián)合體；

醫(yī)院集團是通過控股、董事會派遣、長期契約、技術(shù)支援、集中管理等手段，在參與的醫(yī)院間建立起長期的共同利益關(guān)系的一種醫(yī)院集中形態(tài)。

對上述定義進行比較和歸納可以發(fā)現(xiàn)，都把醫(yī)院集團視為一種醫(yī)院群體的社會醫(yī)療服務(wù)組織形式，是針對市場進行內(nèi)部組織制度的創(chuàng)造。我們可以定義為：醫(yī)院集團是若干具有相對獨立性的醫(yī)院，為了適應(yīng)市場經(jīng)營管理環(huán)境和醫(yī)院內(nèi)部組織的變化，按照特定要求，借助某些機制，相互結(jié)合而組成的醫(yī)院有機聯(lián)合體。

醫(yī)院集團的特征

多法人

醫(yī)院集團是由多個法人組成的醫(yī)院聯(lián)合體。從法律上看，醫(yī)院集團不是法人，不具有獨立承擔(dān)民事責(zé)任的主體資格，也沒有相應(yīng)的法人財產(chǎn)權(quán)。各成員醫(yī)院是獨立法人，有其獨立的資產(chǎn)并且承擔(dān)民事責(zé)任。

多種聯(lián)系紐帶

各成員醫(yī)院之間主要是由控股、參股所產(chǎn)生的資產(chǎn)紐帶相聯(lián)系，此外還可以具有經(jīng)營、技術(shù)、人事、契約等多方面的聯(lián)系，但產(chǎn)權(quán)關(guān)系是醫(yī)院集團中各成員醫(yī)院之間最基本的紐帶。

多層次組織
不論是縱向持股形成的醫(yī)院集團，還是橫向持股所形成的醫(yī)院集團，從持股關(guān)系與比例來分，可劃分出核心層、緊密層、半緊密層和松散層等層次。

多樣化經(jīng)營
醫(yī)院集團一般都不是從事單一產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營，為了充分利用資源、分散經(jīng)營風(fēng)險，有的醫(yī)院集團往往橫跨幾個經(jīng)營領(lǐng)域或行業(yè)。

多功能
醫(yī)院集團不僅具有生產(chǎn)經(jīng)營功能，往往還具有較強的科研開發(fā)功能、貿(mào)易流通功能。更廣泛地說，醫(yī)院集團不僅具有經(jīng)濟與組織的功能，還具有社會功能、文化功能和政治功能等。

多國化
發(fā)達的市場經(jīng)濟國家的醫(yī)院集團通常都是跨國集團，其經(jīng)營地域不僅僅局限于國內(nèi)。

醫(yī)院集團化的作用

對醫(yī)院融資、籌資、投資的作用
在公立醫(yī)院和國有企業(yè)醫(yī)院進行改革和改制過程中，投資的重點不是新建醫(yī)院，而是通過對現(xiàn)有醫(yī)院進行體制創(chuàng)新、再造，實現(xiàn)資本的進入與擴張。

對醫(yī)院經(jīng)營管理的作用
醫(yī)院能否成功地經(jīng)營管理，創(chuàng)造經(jīng)營業(yè)績，獲取利潤，是投資者有無投資信心的重要依據(jù)。醫(yī)院集團的經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營成果，是對其經(jīng)營能力最實際的考查。因此，醫(yī)院集團在資本擴張的同時，還要重視醫(yī)院經(jīng)營管理方面的建設(shè)，包括管理基礎(chǔ)建設(shè)、醫(yī)院品牌建設(shè)、醫(yī)院文化建設(shè)、職業(yè)倫理道德建設(shè)和醫(yī)院管理團隊建設(shè)等。

對醫(yī)院行業(yè)自律和自我保護的作用
醫(yī)院集團是醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的骨干和中堅力量，首先要搞好行業(yè)自律，要遵紀(jì)守法，講求誠信；同時，也要保護好自己的合法權(quán)益。

對醫(yī)院中外合資、合作的橋梁作用
根據(jù)國家政策規(guī)定，不允許外國在中國獨資興辦醫(yī)療機構(gòu)，只允許占有規(guī)定的股份。這一規(guī)定就迫使外國私人資本進入中國醫(yī)療行業(yè)，必須尋找一個合作伙伴。

醫(yī)院集團化的運作機制

醫(yī)院集團運作中的治理與管理
醫(yī)院集團治理與管理的區(qū)別起源于法人治理理論中的法律模型。這一模型認為，投資者（股東）由于向醫(yī)院提供資本，因而成為所有者，擁有法定的權(quán)力，其中最基本的權(quán)利就是選舉董事會作為其代理人來進行醫(yī)院的重大決策，再由董事會來選擇和監(jiān)督醫(yī)院院長，進行日常的醫(yī)院經(jīng)營。這樣，醫(yī)院治理與醫(yī)院管理的區(qū)別就能從董事會與院長之間權(quán)責(zé)關(guān)系的界定上得到反映，即董事會從事治理，院長從事管理。

聯(lián)結(jié)醫(yī)院集團治理與管理的組織體制
一般情況下，醫(yī)院集團大都實行“母公司(集團本部)一子公司（事業(yè)部）一醫(yī)院”的三級組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司一子公司一醫(yī)院”和“集團本部一事業(yè)部一醫(yī)院”兩種變化形式。由于醫(yī)院集團內(nèi)部存在著很強的產(chǎn)權(quán)和契約紐帶，使得母公司有可能采用某種組織體制將成員醫(yī)院聯(lián)結(jié)為一體，將治理與管理統(tǒng)一起來，并借助這種組織體制和各種聯(lián)接紐帶，實現(xiàn)醫(yī)院集團的高效運作。

醫(yī)院集團的組織體制盡管在不同的醫(yī)院會有所差異，但一般都包括了上面所分析的總部(母公司)、事業(yè)部(子公司)和醫(yī)院三個層次，其中在總部或母公司一層，又包括治理層和執(zhí)行層兩；在事業(yè)部或子公司一層，治理層基本上與管理層合一，成為整個集團公司的執(zhí)行層，比如，泰國的帕亞泰醫(yī)院集團就是采用“母公司一子公司一醫(yī)院”方式，醫(yī)院集團是控股公司，各醫(yī)院為被控股子公司，醫(yī)院集團在一院的股份為100％、二院的股份為80％、三院為90％、斯理維察醫(yī)院為12％。

醫(yī)院集團化的運作方式
主要有：醫(yī)院集團直接經(jīng)營管理成員醫(yī)院；由醫(yī)院管理公司與醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)人簽訂經(jīng)營管理合同，接受業(yè)主委托經(jīng)營管理醫(yī)院；醫(yī)院集團通過簽訂租約，長期租賃業(yè)主的醫(yī)院，然后由醫(yī)院集團作為法人直接經(jīng)營；獨立經(jīng)營的醫(yī)院自愿地聯(lián)合起來，采用合作聯(lián)營管理；醫(yī)院集團向外讓度特許經(jīng)營權(quán)，允許受讓者醫(yī)院使用該醫(yī)院集團的名稱、標(biāo)志、管理模式，加入該醫(yī)院集團的營銷網(wǎng)絡(luò)，成為該醫(yī)院集團成員，采用醫(yī)院集團特許經(jīng)營。

集團內(nèi)部成員醫(yī)院間的聯(lián)接紐帶

資本紐帶
是指母公司或某成員醫(yī)院憑借其對集團內(nèi)其他成員醫(yī)院的資金參與而建立起來的控股與被控股或者參股和被參股的關(guān)系，通過持有或相互持有股權(quán)的方式在醫(yī)院集團內(nèi)部形成一種多層次結(jié)構(gòu)。以股份制構(gòu)造的醫(yī)院集團一般由一個或若干個有實力的大醫(yī)院形成醫(yī)院集團的核心層；緊密層由被核心醫(yī)院控股的全資及控股子公司構(gòu)成，或者由若干個相互持股的骨干醫(yī)院組成；半緊密層由被核心醫(yī)院參股的醫(yī)院組成；同一層醫(yī)院或不同層醫(yī)院之間也可形成相互持股的關(guān)系；松散層則與集團內(nèi)的其他成員醫(yī)院不存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系而是由其他紐帶相聯(lián)結(jié)。

人事紐帶
人事紐帶是建立在產(chǎn)權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)之上的，在不同層次的醫(yī)院之間，對人事的控制力度與持有的股權(quán)相匹配，母公司可以對全資子公司的人事進行全面控制，對控股子公司和參股子公司則只能按持股額，通過股東會和董事會間接地對子公司的人事進行控制。在同一層有相互參股的醫(yī)院之間，可以互派董事，這種方式不僅可以使優(yōu)秀的管理人才在醫(yī)院集團內(nèi)流通和互相傳授先進的管理經(jīng)驗和新技術(shù)，同時也能促使成員醫(yī)院之間相互了解、相互監(jiān)督和互通情報，使集團成員醫(yī)院間具有一種親合力。

技術(shù)紐帶
醫(yī)院集團的母公司以主導(dǎo)產(chǎn)品所涉及的技術(shù)為紐帶，與相關(guān)醫(yī)院、科研院所和供應(yīng)企業(yè)建立協(xié)作關(guān)系，以發(fā)揮集團的協(xié)同效應(yīng)。利用技術(shù)紐帶，集團母公司可以在集團內(nèi)部各成員醫(yī)院間進行專業(yè)化分工和協(xié)作，各成員醫(yī)院可以揚長避短。母公司也可利用在技術(shù)力量方面的優(yōu)勢，向技術(shù)落后的成員醫(yī)院轉(zhuǎn)讓技術(shù)、傳授經(jīng)驗、提供設(shè)備及進行人員技術(shù)培訓(xùn)。

信息紐帶
為滿足成員醫(yī)院在生產(chǎn)經(jīng)營決策時對信息的需求，母公司或集團總部憑借自身的實力在醫(yī)院集團內(nèi)部建立信息中心及完善的信息網(wǎng)絡(luò)，廣泛收集內(nèi)外部相關(guān)信息，為成員醫(yī)院提供決策信息支持。