分銷商的事業(yè)部是圍繞產(chǎn)品經(jīng)營的實體，是分銷企業(yè)中一個個相對獨立運作的子模塊，因此事業(yè)部總經(jīng)理的角色很關(guān)鍵。他就像一個操盤手或者領(lǐng)頭羊，帶領(lǐng)整個事業(yè)部前進，他要對事業(yè)部的發(fā)展、經(jīng)營方向有所把握，要對整個市場狀況、競爭對手的狀況、發(fā)展方向、公司的過去、現(xiàn)在都了然于胸。

總體來看，一個事業(yè)部的總經(jīng)理的職責(zé)主要有以下三個方面：

★ 看準(zhǔn)發(fā)展方向、經(jīng)營方向

★ 帶領(lǐng)團隊有計劃地走向目的地

★ 指揮團隊作戰(zhàn)

如果拿打獵來舉例，就像帶著大家去打兔子，首先要看好方向，看到有一片水草豐美的草原，然后帶領(lǐng)大家有步驟、安全、準(zhǔn)確地走到那片草原，最后就要指揮大家如何抓野兔。

看準(zhǔn)事業(yè)部發(fā)展、經(jīng)營方向

事業(yè)部總經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的最大區(qū)別是，產(chǎn)品經(jīng)理對某一產(chǎn)品十分了解，而事業(yè)部總經(jīng)理則要對整個事業(yè)部的發(fā)展方向、產(chǎn)品方向、經(jīng)營方向有自己的看法。IT業(yè)的競爭太激烈、節(jié)奏太快，整個行業(yè)都沒有辦法看長期的計劃，但是最好還是能看的相對長遠(yuǎn)一些，這就取決于事業(yè)部經(jīng)理對方向的把握。分銷行業(yè)的大環(huán)境已經(jīng)逐步走向微利，如何在一個有些貧瘠的大環(huán)境下，創(chuàng)造一個相對好的空間，能夠發(fā)展得相對長遠(yuǎn)的小環(huán)境？就像帶領(lǐng)團隊去打獵，如果到一個水草豐美獵物繁多的草原上去，就是團隊的能力再差，也能夠生存，但是如果這個草原本來就沒有幾只兔子，就算大家能力再強，也可能會餓死。

以佳杰科技外設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部為例，目前這個事業(yè)部經(jīng)營打印機產(chǎn)品和繪圖儀產(chǎn)品，可是因為IT行業(yè)到現(xiàn)在已經(jīng)漸漸過了高速增長期，單靠一、二個產(chǎn)品是很難有足夠的利潤的，所以必須要去擴展自己的產(chǎn)品領(lǐng)域。同時，佳杰科技涉足商用渠道比較多，像海量群組的蘋果、微軟、IBM的PC等都很少涉及消費類產(chǎn)品或渠道領(lǐng)域，而其實家用市場和渠道是一個很廣闊的空間，很值得去開拓。以打印機為例，高端產(chǎn)品如激光打印機則主要走商用產(chǎn)品的市場，而低端產(chǎn)品如噴墨打印機則主要是走消費類市場。所以佳杰科技外設(shè)事業(yè)部今后一個方向就是要拓展消費類渠道，并打算以惠普的外設(shè)產(chǎn)品作為基礎(chǔ)而開發(fā)這一市場。之所以選該產(chǎn)品作為起點，是因為惠普的打印機市場份額高，產(chǎn)品有拉力，很容易拓展渠道。修好渠道后，就可以灌進去很多“水”，可以是其它品牌，也可以是其它外設(shè)產(chǎn)品，這樣外設(shè)事業(yè)部以后的路就會變得很寬。

帶領(lǐng)團隊有計劃地走向目的地

★ 制訂發(fā)展計劃

光有目標(biāo)還不行，需要有切實的行動和計劃。你要知道該如何走才能走到草原上，路上需要多少天，你需要帶上多少干糧。如果你的隊伍中有人累了，你要推著他走；如果有人誤導(dǎo)你走向別的方向，你要明察。你要安排好你的步伐，每一步有多大，都要做到心里有數(shù)，步子不能太大，太大容易摔倒；也不能太小，否則公司會不滿意。

佳杰科技外設(shè)事業(yè)部的計劃就是：第一步，發(fā)展外設(shè)渠道；第二步，增加產(chǎn)品。銷售規(guī)模增加了，就會導(dǎo)致人員的增加，渠道的增加，產(chǎn)品的增加，這是一個循序漸進的過程。

★ 協(xié)調(diào)資源

協(xié)調(diào)集團和事業(yè)部的資源

事業(yè)部總經(jīng)理是銜接公司和事業(yè)部的橋梁，首先，要在公司中爭取更多的資源為自己的事業(yè)部服務(wù)；其次，妥善解決事業(yè)部和公司之間的利益沖突。事業(yè)部在集團的大環(huán)境下，有時會與它發(fā)生利益上的沖突。如果公司下達(dá)一項指令會對事業(yè)部有危害，這時，事業(yè)部的總經(jīng)理要了解如果違背這項指令，會對公司造成多么大的損害，如果后果很嚴(yán)重，那么就要無條件執(zhí)行，以事業(yè)部受到的損失，來換取集團更大的利益；但是如果危害很小，那就可以采取一些變通的做法，維護事業(yè)部的利益。

協(xié)調(diào)部門內(nèi)部資源

事業(yè)部擁有很多產(chǎn)品線，需要進行資源的平衡。正常的情況下，是有多少資源，做多少產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品都有自己的戰(zhàn)略地位。產(chǎn)品的分布要考慮以下方面，每一個都很重要：

★ 廠商關(guān)系

★ 市場份額

★ 渠道

★ 獲利

如果所有的產(chǎn)品都是獲利的產(chǎn)品，利潤上去了，但市場份額越做越小，最后可能你就消失了；如果所有的產(chǎn)品都是沖量的產(chǎn)品，就會沒有利潤，也沒有渠道。最好做個平衡，就像踢足球，球隊里既要有前鋒還要有后衛(wèi)。

但是如果環(huán)境改變，資源不夠分配給所有的產(chǎn)品，就像家里有10個孩子，突然沒有足夠的糧食，現(xiàn)有的糧食只能養(yǎng)活8個孩子，那么現(xiàn)在是讓10個孩子都餓著，還是好好養(yǎng)活8個孩子？這時需要以經(jīng)營為導(dǎo)向，平衡得失，有所抉擇，而考慮因素還是產(chǎn)品的規(guī)模、獲利、與廠商的關(guān)系、渠道這幾個方面。

事業(yè)部總經(jīng)理要對突變事件有所預(yù)見，以防止到時措手不及。舉例來說，如果11月份事業(yè)部用銀行貸款進了一批A廠商的產(chǎn)品，帳期為30天。到了12月底產(chǎn)品還沒有完全銷售出去，而這時銀行因為希望年底收回現(xiàn)金，于是催促還款，而與此同時，A廠商的帳期也已經(jīng)到了。那么此時是去還銀行的錢，還是給A 廠商返款？國際公司的信用管理一般非常嚴(yán)格，即使延遲一天都會有不良記錄，以后就很難合作了；如果不還銀行的錢，也會留下不良記錄，給公司帶來不好聲譽。這時就只能不是“砍胳膊”就是“砍腿”了。所以事業(yè)部總經(jīng)理要有預(yù)見性，必須要對外部、內(nèi)部的環(huán)境都有所了解，這需要在實踐中不斷總結(jié)。