朱建民

1955年出生，畢業(yè)于上海第二醫(yī)科大學(xué)醫(yī)療系，骨科主任醫(yī)師，碩士生導(dǎo)師。

1998年－2003年擔(dān)任上海市徐匯區(qū)衛(wèi)生局副局長，2003年5月起擔(dān)任徐匯區(qū)中心醫(yī)院院長。

他篤信制度的力量，企業(yè)第一，員工第二，個人第三，實現(xiàn)了醫(yī)院從人治到法治的嬗變。

他篤信點滴的持續(xù)改進(jìn)，規(guī)模不變，內(nèi)涵提升，繪就了醫(yī)院的鴻篇巨制。

2008年11月14日，在北京人民大會堂舉行了全國優(yōu)秀醫(yī)院院長的頒獎典禮，來自上海徐匯區(qū)中心醫(yī)院的院長朱建民坐在第一排座位上等待著上臺領(lǐng)獎。

誰都知道這是離領(lǐng)獎臺最近的位置，從這里走向領(lǐng)獎臺只需要短短幾步的距離，然而，朱建民卻知道，能夠走到這里，他和他的團(tuán)隊整整用了5年時間。回到上海，面對前來祝賀的同事和職工，朱建民說：榮譽(yù)不是我個人的，是整個團(tuán)隊、全體員工的。

傳承中求發(fā)展

2003年5月，有著30年臨床經(jīng)驗、5年政府衛(wèi)生部門管理經(jīng)驗和諸多榮譽(yù)稱號的朱建民，來到徐匯區(qū)中心醫(yī)院擔(dān)任院長。

朱建民來到中心醫(yī)院所做的第一件事不是否定而是肯定，不是批評而是傳承。他知道，醫(yī)院的發(fā)展有其要遵循的客觀規(guī)律，他沒有另起爐灶地去構(gòu)建屬于他這一任的宏大戰(zhàn)略，而是添磚加瓦地去做更多看似點滴的持續(xù)改進(jìn)。

在傳承中謀求更好的發(fā)展，成了他的團(tuán)隊的新政亮點。

在制度上，他繼承并發(fā)揚醫(yī)院20多年前就已制定的《徐匯區(qū)中心醫(yī)院獎懲條例》，這是徐匯區(qū)中心醫(yī)院涉及到每一位員工的醫(yī)院管理“基本大法”。為了更好地完善這一制度，2007年初，醫(yī)院黨政領(lǐng)導(dǎo)班子在經(jīng)過充分醞釀和研究后，推出了和“獎懲條例”配套的《獎懲評審中的回避制度》和《聽證制度》，更好地保證了管理的公正、公平、公開，獎懲制度也從原來的單一的“獎懲條例”而逐步形成了醫(yī)院管理活動中的系統(tǒng)化的制度。

醫(yī)院還著力建立科學(xué)制度、合理舉措降低醫(yī)療事故，5年來，共修訂了陳舊、不適合的制度86項，新制定了適合醫(yī)院發(fā)展，穩(wěn)定、提升醫(yī)院管理水平的制度10項。醫(yī)院每半年召開一次醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量專題會議，把醫(yī)療安全的關(guān)口前移，從源頭上預(yù)防了醫(yī)療事故的發(fā)生，2007年醫(yī)療糾紛同比下降了45.7%。

在學(xué)科建設(shè)上，朱建民對于已有的特色科室也是千方百計地傳承。

在朱建民任前，徐匯區(qū)中心醫(yī)院心內(nèi)科經(jīng)過十多年的建設(shè)已經(jīng)成為上海醫(yī)院中的佼佼者。他經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)心內(nèi)科缺少后續(xù)人才，于是引進(jìn)高級專業(yè)人才，強(qiáng)化扶持政策，使該科室的高級人才從1人增到3人，從能夠從事一項頂級手術(shù)擴(kuò)展到三項。

朱建民知道，作為一家綜合性醫(yī)院，要有幾個強(qiáng)科室，更要有一批好科室，才能讓每一個來就診的病人放心。他的創(chuàng)意是請來上海最強(qiáng)的專科醫(yī)院：上海腫瘤醫(yī)院、兒科醫(yī)院、第一婦嬰保健院、眼耳鼻喉醫(yī)院等，分別與中心醫(yī)院相應(yīng)的科室對接，引進(jìn)專科醫(yī)院的技術(shù)人才到這些科室看病、帶教、示范，并參加對方醫(yī)院的學(xué)術(shù)講座和交流，而且衍生為雙向合作、相互轉(zhuǎn)診，從而使醫(yī)院的就診人次、病床周轉(zhuǎn)率大幅提升，進(jìn)一步滿足病人需求，同時提升醫(yī)療水平，推動醫(yī)院發(fā)展。

整合中完善流程

管理需要流程，流程體現(xiàn)管理。在徐匯區(qū)中心醫(yī)院，流程整合上的改進(jìn)可謂方方面面。

集中掛號排長隊，集中收費排長隊，集中取藥排長隊，這是在我國許多醫(yī)院都非常普遍的現(xiàn)象，然而如今在徐匯區(qū)中心醫(yī)院的門診大廳，卻根本看不到這一景象。而這正是緣于其門急診“一門式”服務(wù)的改進(jìn)舉措：通過對原有的門急診布局和就診流程作了改造與調(diào)整，推出“一門式”電腦化就醫(yī)流程方案，病人就診在任何診區(qū)都能完成掛號、收費、診療等流程，避免病人多次往返，當(dāng)就診完畢，付費結(jié)束，走到底層大廳取藥時，再也不用排長隊等候，只要出示社保卡，就可以取走藥。

過去徐匯區(qū)中心醫(yī)院的婦科、外科、內(nèi)科、門診都有自己的手術(shù)室和ICU。這樣建設(shè)、使用標(biāo)準(zhǔn)難免不一，管理有了盲點，醫(yī)療質(zhì)量就有可能存在隱患，病人的放心和滿意也就會有疑慮。于是一項新的改革舉措出臺了：撤除各個科室的手術(shù)室和ICU，建立全院集中統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)手術(shù)室和ICU，并且取消家屬護(hù)理，代之以統(tǒng)一的醫(yī)工護(hù)理。這一舉措使手術(shù)室和ICU面貌一新，整個醫(yī)院對于手術(shù)室和ICU的管理更為有序。

要實現(xiàn)有效的集中整合，在朱建民看來，管理機(jī)制創(chuàng)新方面的探索也十分重要。中心醫(yī)院在ICU上的管理機(jī)制創(chuàng)新就頗有成效。

“ICU在二級醫(yī)院中所起的作用越來越重要，但和其他二級醫(yī)院類似，我們醫(yī)院的ICU以前也有著患者來源不足、與各專科難以協(xié)調(diào)及工作人員待遇不高等問題。”朱建民介紹道。

為了解決這些問題，中心醫(yī)院對ICU的經(jīng)濟(jì)結(jié)算方式、ICU醫(yī)師與專科醫(yī)師的關(guān)系以及內(nèi)部的管理進(jìn)行了調(diào)整。

在經(jīng)濟(jì)核算方面，中心醫(yī)院采取的做法是，對ICU不使用傳統(tǒng)的成本核算這一方式，監(jiān)護(hù)室的收入按患者的來源歸屬各專科，使各專科的經(jīng)濟(jì)利益不受到損害；ICU所有的支出以各專科的床位數(shù)為依據(jù)，按比例均攤在各專科的頭上；ICU的超勞務(wù)費則參照各專科的超勞務(wù)費用，結(jié)合ICU各種工作的完成情況，原則上是各專科的平均數(shù)加百分之十，保證了ICU的工作人員的超勞務(wù)費一直居各專科的中上水平。

在ICU醫(yī)師與專科醫(yī)師的關(guān)系方面，針對許多醫(yī)院ICU病房中，患者轉(zhuǎn)入及轉(zhuǎn)出ICU、患者的醫(yī)囑的制定等專科醫(yī)師及ICU醫(yī)師一直協(xié)調(diào)不好的事情，中心醫(yī)院對醫(yī)師的責(zé)任進(jìn)行了明確的分工。

在ICU的管理模式方面，由于我國二級醫(yī)院ICU長期以來一直采取半開放的管理模式，由ICU醫(yī)師為主與專科醫(yī)師共同進(jìn)行管理，但是在二級醫(yī)院要使某科醫(yī)師具備廣而全、精而深的專業(yè)技術(shù)知識是很困難的，為此徐匯區(qū)中心醫(yī)院采取了以醫(yī)務(wù)科牽頭的全院會診制度和以ICU為先的急會診制度。以醫(yī)務(wù)科牽頭的全院會診制度組織全院相關(guān)科室參加，重點解決ICU重癥、疑難患者的診斷及治療問題，對患者進(jìn)行認(rèn)真的討論分析，集思廣益，為患者制定最佳的治療方案；以ICU為先的急會診制度，各科主任、高年資醫(yī)師、二線值班醫(yī)師一旦接到ICU的會診通知，要及時到位，以確保危重患者的診治，迅速而充分發(fā)揮醫(yī)院的技術(shù)力量的優(yōu)勢。

系統(tǒng)管理保廉政

醫(yī)院在采購中的問題是管理的一個難點，而徐匯區(qū)中心醫(yī)院在這方面的管理近幾年來卻卓有成效。這不是靠個別人、靠一兩項規(guī)定，而得益于管理的系統(tǒng)化，得益于制度的完善。

2007年，醫(yī)院新制訂和修訂完善的防控商業(yè)賄賂的管理制度和措施近20 項。如《徐匯區(qū)中心醫(yī)院藥品、醫(yī)療器械（耗材）、醫(yī)用試劑和總務(wù)物資采購遴選制度》、《徐匯區(qū)中心醫(yī)院關(guān)鍵崗位輪崗制度》、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)檔案和實施細(xì)則、新藥審批制度等，除了常規(guī)的制度以外，還有醫(yī)院重大經(jīng)濟(jì)事項領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制和責(zé)任追究制、醫(yī)院議事決策會議制度、醫(yī)院物資采購質(zhì)量、價格監(jiān)管制度、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)干部行風(fēng)巡查值班制度等等。

如關(guān)鍵崗位人員的定期輪崗制度規(guī)定，由醫(yī)院成立關(guān)鍵崗位輪崗領(lǐng)導(dǎo)小組，由人事科提議輪崗崗位、人員和方案，經(jīng)醫(yī)院關(guān)鍵崗位輪崗領(lǐng)導(dǎo)小組研究討論，報請院黨政聯(lián)席會議決定。對新上崗人員進(jìn)行崗前培訓(xùn)，對輪崗人員進(jìn)行離崗審計，對拒不執(zhí)行輪崗者，將依據(jù)《醫(yī)院獎懲條例》有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。“這樣做的好處是增加了犯錯誤的難度，分散了風(fēng)險，保護(hù)了干部和醫(yī)務(wù)人員，更有利于醫(yī)院的制度化建設(shè)。”朱建民說道。

同時對全院所有的藥品供應(yīng)商進(jìn)行梳理，訂立醫(yī)院藥品采購規(guī)范和流程，訂立對于所有供應(yīng)商的統(tǒng)一接待日。

2008年，醫(yī)院還成立了內(nèi)部審計科，實行獨立的內(nèi)部審計，從組織架構(gòu)上實施監(jiān)控。在同年5月國家衛(wèi)生部督導(dǎo)組對徐匯區(qū)中心醫(yī)院醫(yī)藥購銷領(lǐng)域不正當(dāng)交易行為進(jìn)行的檢查評估中，督導(dǎo)組表示了充分的肯定。

民主管理體現(xiàn)人文

中心醫(yī)院一向以嚴(yán)格管理聞名，管理的權(quán)威哪里來？來源于在重大事項上公正、公平、公開的程序和民主的決策過程。

 醫(yī)院實行的是在關(guān)系到員工切身利益和醫(yī)院管理的重大問題上廣泛聽取全體員工的意見。“醫(yī)院獎懲條例”是醫(yī)院管理中涉及到每一位員工的“基本大法”，該條例每年要經(jīng)職代會討論、修訂一次。每月醫(yī)院獎懲評審小組召開例會一次，獎懲依據(jù)就是“醫(yī)院獎懲條例”，評審結(jié)果報院黨政聯(lián)席會議討論并最后決定。無論誰、無論哪個部門受到處罰，都會心甘情愿，就是因為這個大法制定的“三公”和民主。

人才是醫(yī)院的寶貴資源，也是品牌的重要組成。在朱建民的領(lǐng)導(dǎo)下，醫(yī)院加大人才引進(jìn)和培養(yǎng)的力度，近5年人才培養(yǎng)已初具成效。為提高醫(yī)務(wù)人員晉升積極性，打造精兵強(qiáng)將，凡取得相應(yīng)職稱資格，人事部門原則上都予以聘任，但可以低用。對于取得了中高級職稱，卻連續(xù)三年無論文或課題者實行低聘。

為了在全院形成濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，全面提高和增強(qiáng)全體員工的人文素養(yǎng)，醫(yī)院舉辦的醫(yī)院論壇定期邀請著名的專家教授到醫(yī)院作專題講座，該論壇不僅堅持了整整五年，而且以其視野廣、知識寬、針對性強(qiáng)而好評不斷。

為進(jìn)一步深化干部人事制度改革，探索新型的用人機(jī)制，醫(yī)院制訂了醫(yī)務(wù)人員行政崗位掛職交流制度、競爭上崗制度、科主任評估制度、科主任輪值班制度、50歲以上的科主任配備行政副主任制度、以及護(hù)士長翻班制度和設(shè)立護(hù)士長助理制度等等，增強(qiáng)了醫(yī)務(wù)人員的競爭意識和上進(jìn)心。通過建立醫(yī)務(wù)人員行政崗位掛職制度，實行崗位掛職交流，使臨床與職能科室聯(lián)系更加緊密，加強(qiáng)了醫(yī)院管理力度和制度的執(zhí)行力，同時還發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)了一批管理人才。

“兩難”下追求永恒

朱建民知道，醫(yī)院管理是一個綜合性的科學(xué)，尤其是如何探索出一套適合中國特色的公立醫(yī)院管理體系，缺乏經(jīng)驗、缺乏現(xiàn)成的模式，對醫(yī)院管理者來說既是難題，更是挑戰(zhàn)。

眼下醫(yī)院管理