“我不怕失敗，失敗了頂多是再做回醫(yī)生的角色。”這是丁強(qiáng)讓包袱歸零的秘訣，稟持這種“后其身而身先，外其身而身存”的人生態(tài)度，丁強(qiáng)將要推開的是一片更為輝煌的天地

丁強(qiáng)

1995年博士畢業(yè)于上海醫(yī)科大學(xué)(現(xiàn)復(fù)旦大學(xué)醫(yī)學(xué)院)，1996年破格晉升為副教授，1998年破格晉升為教授，2000年晉升為博士生導(dǎo)師，2003年由泌尿外科主任晉升為副院長，2008年擔(dān)任復(fù)旦大學(xué)附屬華山醫(yī)院院長。

在存在主義者海勒看來，由于出生的偶然性，攜帶自身基因特異性的個人被拋入一個特定的社會，由此個人與社會就展開了一場緊張－和解的永恒對話，在緊張中個人尋求突破與創(chuàng)新，在和解中個人尋求傳承與接納傳統(tǒng)。

從某種程度而言，丁強(qiáng)的管理之道正與這種個人的生存之道類似，在傳承中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中傳承，這已成為他的管理生涯一以貫之的主調(diào)。

試驗(yàn)亞學(xué)科分類

推行亞學(xué)科分類，倡導(dǎo)分工協(xié)作，這是丁強(qiáng)擔(dān)任泌尿科副主任時的一項(xiàng)大膽舉措，由此他也成為上海醫(yī)療同行的吃螃蟹者。

分工協(xié)作，這是工商行業(yè)稀疏平常的舉措，其內(nèi)在機(jī)理亞當(dāng)·斯密在《國富論》中就曾進(jìn)行深刻的闡述，在斯密看來，勞動分工有三項(xiàng)好處：其一可以提高勞動的熟練程度；其二可以節(jié)省在不同工作環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)換勞動的工作時間；其三可以大大提升新工具發(fā)明的可能性。推而廣之，醫(yī)療行業(yè)其實(shí)也并非分工協(xié)作的禁區(qū)，關(guān)鍵就看實(shí)踐者的決心與魄力。

作為一個大科室，泌尿科的所有醫(yī)生被要求掌握該科所有的外科手術(shù)技能，結(jié)果由于缺乏分工協(xié)作，該科醫(yī)生的技能全而不精。在丁強(qiáng)的建議下，泌尿科進(jìn)行一次“大手術(shù)”，全科成立若干個醫(yī)學(xué)小組，科室里面的一些醫(yī)生專心去做移植，一些醫(yī)生專心去處理腫瘤疾病，另有一些醫(yī)生去攻克腔鏡。其目的自然就是讓大家學(xué)術(shù)有專攻，在各自的一畝三分地開拓出自己的天地，促使大家充分發(fā)揮聰明才干。

主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制，這是丁強(qiáng)上任后燒的第二把火。以前病人去醫(yī)院看病，在門診接觸的是一撥醫(yī)生，去病房則又是另一撥醫(yī)生，隨訪時可能又換了一批，這種安排在某種程度上便利了醫(yī)生的工作，卻對病人的病情毫無益處。而實(shí)行主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制后，病人從門診、出院到隨訪都會統(tǒng)一由一個醫(yī)師組負(fù)責(zé)到底，提供全程的醫(yī)療服務(wù)，這樣做的好處在于醫(yī)生能夠了解自己接手的病人全部的醫(yī)療情況，進(jìn)行有針對性的治療。

“提出這個解決方案，其目的是為了更好地為病人服務(wù)，當(dāng)時還沒有‘以病人為中心’的提議，現(xiàn)在看來，我們的做法是提前契合了這個宗旨。”至今丁強(qiáng)還為自己這個提前矯正“醫(yī)本位”傾向的舉措感到欣慰。

當(dāng)然，勇往直前的改革如果不輔以適宜的配套措施必然會在現(xiàn)實(shí)面前碰壁，在兩項(xiàng)改革出臺的同時，利益分配的調(diào)整也在悄然進(jìn)行，從而保證改革的順利推進(jìn)。通過實(shí)行科室成本核算來調(diào)動醫(yī)生的積極性，醫(yī)生的獎金也不再像傳統(tǒng)那樣分配，而是根據(jù)醫(yī)生的業(yè)務(wù)量和工作質(zhì)量以及對待病人的服務(wù)態(tài)度等綜合指標(biāo)來全面衡量，舉例來說，泌尿科拿到一份收入，科室就會根據(jù)每個主診醫(yī)師組的業(yè)務(wù)量和貢獻(xiàn)進(jìn)行比例分配。由于打破了大鍋飯，改革了干多干少一個樣的游戲規(guī)則，鼓勵多勞多得，醫(yī)生的責(zé)權(quán)利也就得到了厘清，在明晰了自己的目標(biāo)和方向后，醫(yī)生們心無旁騖地投入到自己的工作領(lǐng)域中去，全身心地為患者服務(wù)。

或許在其他醫(yī)院，這樣的創(chuàng)新會帶來一定的阻力和反彈，但是在華山醫(yī)院卻波瀾不驚，丁強(qiáng)將之歸結(jié)為華山醫(yī)院歷來敢開風(fēng)氣之先的結(jié)果，正是無數(shù)的先例，才使得他的改革如履平地。

棋盤上轉(zhuǎn)身

2003年，經(jīng)過全院范圍的海選，丁強(qiáng)由泌尿科主任擢升為業(yè)務(wù)副院長，全面負(fù)責(zé)醫(yī)院醫(yī)療這塊核心業(yè)務(wù)，為時任院長徐建光所提出的國際化、精品化醫(yī)院的目標(biāo)而進(jìn)行基礎(chǔ)輔助性工作。這份新任務(wù)既是一種榮耀，但恐怕更是一份壓力和責(zé)任，因?yàn)榇藭r的華山醫(yī)院正面臨著一次艱難的轉(zhuǎn)型，是華麗的轉(zhuǎn)身還是身陷歷史的陷阱，這是一個急待破解的難題。

作為一家始創(chuàng)于1907年的百年老店，在丁強(qiáng)接任副院長一職時，華山醫(yī)院已經(jīng)發(fā)展得令人驚羨，業(yè)務(wù)收入超過了10余億元，門急診量年年在滬上獨(dú)占鰲頭，可以說，在業(yè)務(wù)收入、門急診量、學(xué)科建設(shè)和科研教育等，華山醫(yī)院在整個長三角甚至全國都已經(jīng)占有了一席之地。

可能是受制于醫(yī)院的空間太小之故（醫(yī)院在浦西本部占地50畝，真正的使用面積其實(shí)只有20余畝），醫(yī)院走上了一條強(qiáng)調(diào)大力提升業(yè)務(wù)量之路。在這條發(fā)展思路的指導(dǎo)下，醫(yī)院的業(yè)務(wù)量以每年20%的發(fā)展速度遞增；與此同時，醫(yī)院還展開了轟轟烈烈的并購、托管等手段，在許多地方攻城略地，勢頭異常強(qiáng)勁。然而翻開硬幣的另一面，情況卻并不讓人非常樂觀，大肆外延式的發(fā)展雖然讓財務(wù)報表扶搖直上，然而醫(yī)院的內(nèi)涵建設(shè)和質(zhì)量工作卻日益成為一塊短板，如果不再引起重視就有可能發(fā)展成為定時炸彈；而過多的企業(yè)式的并購行為造成了醫(yī)院的專家資源和品牌資源面臨過度稀釋的局面。

如果再順著這樣的慣性滑下去，那么華山醫(yī)院的發(fā)展就岌岌可危了，在一番摸底后，丁強(qiáng)發(fā)出了這樣的驚嘆。

IBM的轉(zhuǎn)型，有識者將之稱呼為“大象在棋盤上的轉(zhuǎn)身”，以此表明一家巨型的跨國公司要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型將是一件無比艱難和驚險的跳躍，與此類似，作為一家百年老店，華山醫(yī)院的轉(zhuǎn)型也將是一場棋盤上的轉(zhuǎn)身。多年來業(yè)務(wù)量的激增已經(jīng)形成了醫(yī)院發(fā)展的路徑依賴，貿(mào)然剎車和轉(zhuǎn)型必然遭致組織慣性的反彈，甚至促使醫(yī)院脫軌。如何矯正？如何轉(zhuǎn)型？

“由強(qiáng)調(diào)量到強(qiáng)調(diào)質(zhì)，這是我上任后面臨的矯正工作，當(dāng)時我一再強(qiáng)調(diào)醫(yī)院要想健康發(fā)展，必須要把握一個度。如何平衡這個度？我的策略是從改變激勵導(dǎo)向開始，以前的激勵導(dǎo)向是誰的業(yè)務(wù)量高就獎勵誰，現(xiàn)在則要獎勵那些在內(nèi)涵建設(shè)和質(zhì)量工作上卓有成效的科室和個人。改變組織的管理導(dǎo)向，這不是一日之功。”丁強(qiáng)強(qiáng)調(diào)，改變組織的激勵導(dǎo)向不可操之過急，而應(yīng)該允許有一個轉(zhuǎn)換軌道的過程。

從2005年開始，醫(yī)院將工作的重心放在內(nèi)涵建設(shè)上，甚至從一些醫(yī)院最基礎(chǔ)性的工作入手，譬如規(guī)范醫(yī)生病史書寫的規(guī)范性、加強(qiáng)與病人的溝通等，通過這些關(guān)口前移性的工作將一些質(zhì)量隱患在萌芽狀態(tài)就得到解決，也避免了相關(guān)醫(yī)務(wù)人員像救火隊(duì)那樣疲于奔命。

以此為基礎(chǔ)，醫(yī)院在2007年深冬進(jìn)行了一次“全身體檢”，通過引進(jìn)美國的JCI進(jìn)行一場深刻的“質(zhì)量革命”。作為一項(xiàng)發(fā)軔于美國而得到全世界公認(rèn)的醫(yī)療服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，JCI一共有323條標(biāo)準(zhǔn)，1214個測量要素，在達(dá)到這些要求后才能得到它們的認(rèn)可，所以說這是一次“全面的體檢”毫不為過。

“JCI的優(yōu)勢在于可以讓醫(yī)療服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)化，從病人入院到出院的全過程都盡量做到同質(zhì)化。標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量不僅能夠保證病人得到了正確的治療，同時在某種程度上也保護(hù)了醫(yī)生，讓他們的治療方案有據(jù)可依。”經(jīng)過醫(yī)院管理年的檢查后，丁強(qiáng)越來越覺得質(zhì)量管理的重要，而JCI無疑就是一個實(shí)現(xiàn)自己管理意圖的抓手。

除此之外，JCI還承擔(dān)了丁強(qiáng)的兩大設(shè)想：其一是保證醫(yī)院質(zhì)量管理工作的持續(xù)改進(jìn)；其二是通過引進(jìn)這套國際公認(rèn)的醫(yī)療服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院可以打開國際醫(yī)療保險的市場，這對他將要進(jìn)行的國際化、精品化的醫(yī)院戰(zhàn)略起著積極的杠桿作用。

關(guān)于醫(yī)院是否通過JCI的認(rèn)可，丁強(qiáng)自信滿滿，但是對通過后的反復(fù)性他卻不無憂慮，他異常清楚，畢竟是一種異質(zhì)性的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，要想讓醫(yī)院的員工立刻改變多年的工作習(xí)慣去完全適應(yīng)它，這會非常的不現(xiàn)實(shí)，“然后無論如何，JCI是個好東西，醫(yī)院的內(nèi)涵建設(shè)借此可以邁上一個臺階。領(lǐng)導(dǎo)者需要做的是先去行動，然后逐步改善。”

張揚(yáng)紅十字精神

按照丁強(qiáng)的闡釋，華山之路不僅是一條披荊斬棘的改革創(chuàng)新之路，更是一條播灑仁心的奉獻(xiàn)博愛之路。想當(dāng)年沈敦和一手創(chuàng)辦華山醫(yī)院，一手締造中國的紅十字會。借助沈氏之手，華山醫(yī)院與紅十字會之間從誕生之日起就水乳交融。

張揚(yáng)紅十字會精神的重要契機(jī)是丁強(qiáng)走馬上任華山醫(yī)院院長職務(wù)的第四天，就在這一天，史無前例的汶川地震不期而至，或許這是冥冥中的考驗(yàn)，但是丁強(qiáng)卻把它當(dāng)作一次鍛煉隊(duì)伍的機(jī)會，更何況華山醫(yī)院的另一重身份就是中國紅十字總會緊急救援的兩家定點(diǎn)醫(yī)院之一。抗震救災(zāi)，華山醫(yī)院責(zé)無旁貸。

5月13日，醫(yī)院接到中國紅十字總會的命令，要求醫(yī)院迅速組隊(duì)，不惜一切代價奔赴災(zāi)區(qū)；5月14日，華山醫(yī)院第一支醫(yī)療救援隊(duì)集結(jié)完畢進(jìn)入災(zāi)區(qū)，該隊(duì)由醫(yī)務(wù)處處長汪志明領(lǐng)隊(duì)，也是上海市第一支進(jìn)入災(zāi)區(qū)的醫(yī)療隊(duì)伍，他們趕往的是綿陽的安縣。一場場血脈奇跡由此不斷誕生，華山醫(yī)院的仁愛之心也由此得以充分彰顯。

5月16日，救援隊(duì)救治了被埋近90個小時的女孩蔣王禹琪，這個小女孩在被困時還時刻不斷為自己的同伴打氣，勉勵同伴要堅(jiān)強(qiáng)活下去等待被救援，有感于小女孩的這種堅(jiān)強(qiáng)的精神，隊(duì)員們決定以“中國紅十字華山醫(yī)院緊急救援隊(duì)”的名義，長期資助她，直到她完成學(xué)業(yè)。

5月20日，在中國紅十字總會的支持下，一支由十多名德國專家組成的首支國際醫(yī)療野戰(zhàn)救援隊(duì)抵達(dá)四川，準(zhǔn)備與華山醫(yī)院合作成立野戰(zhàn)醫(yī)院。在全院動員大會上，百名醫(yī)護(hù)人員請命前往災(zāi)區(qū)，表達(dá)共赴時艱的堅(jiān)定決心。

巨震后的都江堰一片廢墟，全市的醫(yī)院也基本陷入癱瘓狀態(tài)，災(zāi)民亟需的診療設(shè)施異常匱乏，就是在這樣的艱難環(huán)境中，經(jīng)過中德雙方兩天半的艱苦努力，中德紅十字野戰(zhàn)醫(yī)院正式投入運(yùn)營。

作為首家國際援助的野戰(zhàn)醫(yī)院，該院擁有120張床位，內(nèi)外科門診、兒科門診、婦產(chǎn)科門診、藥房、手術(shù)室、放射科等設(shè)施一應(yīng)俱全，為當(dāng)?shù)匚茨苻D(zhuǎn)運(yùn)的傷員進(jìn)行救治。在今后相當(dāng)長的一段時間，該院將替代當(dāng)?shù)匕c瘓的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，承擔(dān)起救治當(dāng)?shù)貍麊T，發(fā)揮社區(qū)醫(yī)院功能的作用，為周邊近25萬人提供基本醫(yī)療服務(wù)。在這其中，華山醫(yī)院派出的醫(yī)務(wù)精英將發(fā)揮其中流砥柱的骨干作用。

從5月14日起到8月7日，華山醫(yī)院一共輸送了14支醫(yī)療救援隊(duì)，救治傷員57000余名，開展手術(shù)500余臺，其救治的范圍涵蓋了成都、